El papel del líder en equipos diversos es más importante que nunca.
La pandemia ha transformado el mundo y la mirada está puesta en el líder del equipo.
La adaptación a esta nueva situación pasa necesariamente por gestionar equipos compuestos de personas diversas.
La diversidad de las personas en las empresas es una realidad tanto a nivel demográfico como profesional. Las organizaciones son microcosmos de un nuevo entorno social. Trabajamos en equipos diversos por formación, cultura, género y también intergeneracional.
Con la transformación digital, es la primera vez en la historia de la humanidad en que las generaciones jóvenes enseñan a las mayores. La crisis del COVID-19 ha acelerado este cambio con el teletrabajo.
Además, las tareas son cada vez más complejas y las organizaciones están dejando atrás las estructuras verticales donde las tareas se asignaban de forma individual para dar paso a estructuras más horizontales.
Durante las crisis, las organizaciones se hacen más horizontales porque los empleados para hacer bien su trabajo tienen que colaborar con más personas.
El mundo ha cambiado, los líderes tienen que cambiar.
Los modelos tradicionales de liderazgo centrados en la recompensa (“el palo y la zanahoria”) están fracasando. Hay un clima de desconfianza generalizada en los responsables empresariales, según el barómetro de confianza realizado por Edelman. Sólo el 37% de las personas encuestadas confía en el máximo responsable de la empresa. Con estos niveles tan bajos de confianza no es de extrañar que el 70% de las iniciativas de cambio fracasen.
Necesitamos un cambio en el estilo de liderazgo de equipos.
Los estudios muestran que cuando los equipos diversos están bien gestionados son más productivos, generan ideas más innovadoras, son más flexibles y tienen mayor capacidad de resolución de problemas y toma de decisiones.
Por el contrario, cuando los miembros del equipo no confían en su jefe, se crea desafección y estrés.
Un equipo diverso tiene el potencial de ser más productivo que uno homogéneo, pero alcanzar esta sinergia es un desafío de liderazgo. Se requiere un líder que busque la colaboración de todo el equipo.
La diversidad es un arma de doble filo
Los equipos diversos son más difíciles de gestionar, pero a su vez tienen un mayor potencial de desempeño en tareas complejas, que requieren creatividad, innovación y flexibilidad.
Richard Hackman, de la Universidad de Harvard, con quien tuve la oportunidad de formarme, nos recordaba que: “No tengo duda de que cuando tienes un equipo, la posibilidad existe de que se genere magia, de producir algo extraordinario. Pero no cuentes con ello” ¿Por qué ocurre esta paradoja?
En la parte positiva, una ventaja de los equipos diversos son los recursos cognitivos. Los grupos diversos son más creativos e innovadores porque poseen mayor variedad de conocimientos y experiencias.
Estos recursos les permite considerar diferentes puntos de vista. Por ejemplo, un estudio encontró que cuando los equipos de alta dirección en un banco eran más diversos con respecto al área funcional, se producían mayor número de innovaciones administrativas.
Además, según la teoría del capital social, los equipos diversos tienen la ventaja de tener a su alcance un mayor capital social. Es decir, sus miembros tienen una red de contactos y relaciones más amplia y variada que puede ser muy útil a la hora de aprovechar mejor las oportunidades de un mercado cada vez más diverso.
Pero, por el lado negativo, los grupos diversos se enfrentan a mayores retos que los grupos homogéneos, sobre todo en las primeras etapas del trabajo en equipo. Por ejemplo, la diversidad en el equipo tiende a aumentar el número de gente que deja la empresa, así como los niveles de absentismo porque es más difícil la comunicación y la integración social.
Esto se explica por la teoría de la identidad social. Las diferencias pueden desencadenar sentimientos de rivalidad creando subgrupos. Utilizando la metáfora geológica de la tectónica de placas, los equipos diversos pueden tener “fallas”, aquellas grietas por donde se pueden romper fácilmente. Estas fallas son hipotéticas líneas de corte por donde se puede dividir el grupo. Por ejemplo, imagina un equipo compuesto por dos mujeres senior en marketing y dos hombres jóvenes en ventas. Por el principio de similitud-atracción, es muy probable que el equipo se rompa en estos dos subgrupos creando fricción y competencia por recursos, información y estatus.
¿Qué tipo de líderes se necesita para gestionar equipos diversos en tiempos de cambio?
Para maximizar las ventajas y minimizar los retos, un grupo diverso necesita un líder auténtico y transformacional que genere confianza y motivación en el equipo. Como describo en mi libro Yours Truly, el poder transformacional de los líderes auténticos resulta de su estilo inspirador, innovador e inclusivo.
El líder inspirador estimula la energía, la vitalidad y el entusiasmo.
Tener metas interconectadas y una misión común es una fuente de inspiración y unión para todos los miembros. El líder debe de centrarse en un propósito común que sea ilusionante, llene de energía al equipo y genere un sentimiento de orgullo de pertenencia. La energía es un recurso vital para todos los miembros del grupo que se contagia de unos a otros. Los estudios muestran que la pasión y la vitalidad nos ayuda a ser persistentes en nuestras metas y más creativos en la solución de problemas. Tener un propósito es el factor más importante que motiva el trabajo en equipo. Se crea una cultura de esfuerzo y perseverancia en los proyectos.
El líder innovador consigue una buena comunicación entre los miembros del equipo que comparten información y están abiertos a escuchar opiniones diferentes. Se crea una cultura de mentalidad de crecimiento. Se pasa de una cultura de selección a una cultura de aprendizaje.
Lo importante no es lo que uno sabe, sino saber que es capaz de aprender. Las personas que trabajan en equipos diversos con este “mindset” de cambio muestran más curiosidad y son más innovadoras en la resolución de problemas.
El empleado estrella de hoy con una mentalidad fija, es el empleado problema de mañana.
Necesitamos líderes que sean capaces de combatir esta mentalidad fija, desarrollar talento y fomentar la comunicación.
El líder innovador trabaja como coach en el equipo para capacitar y desarrollar a cada empleado y así contribuir plenamente en la consecución de los objetivos corporativos.
Un líder inclusivo presenta una visión clara e integradora. Es sensible a las diferencias individuales, pero a la vez articula una meta común con la que todos pueden identificarse.
El líder del equipo es consciente de estas diferencias y sabe aprovecharlas para alcanzar los objetivos del equipo.
El secreto está en unificar las diferencias con sinergia respetando y utilizando estratégicamente las individualidades.
Se necesita un balance entre la cohesión y ensalzar lo que es único en cada individuo para evitar el “pensamiento de grupo,” aquel que surge cuando los miembros prefieren no expresar opiniones diferentes.
Para conseguirlo, el líder debe dirigir con el ejemplo. Tener una percepción balanceada de sus fortalezas y limitaciones. Esto requiere un grado de humildad, de gestión del ego y la capacidad de ver los puntos fuertes de los demás para poder aprovechar mejor el talento presente en el equipo.
Sólo se puede sacar partido a las diferencias de opiniones si éstas se expresan abiertamente en un clima psicológicamente seguro.
El liderazgo en el pasado era como navegar por aguas tranquilas en un entorno estable y homogéneo. Muchos directivos están acostumbrados a trabajar desde la cadena de mando. Este es el estilo dominante en nuestro ecosistema organizacional.
Un líder transaccional que recompensa el desempeño individual y monitoriza los errores es efectivo en tiempos de calma.
Pero el estilo “apagafuegos” y paternalista que micro-dirige al grupo ya no es suficiente. Incluso puede ser contraproducente porque no utiliza el talento que se necesita para navegar el tsunami del cambio.
Liderar equipos en el presente y el futuro es como navegar por aguas turbulentas con una tripulación diversa en sus experiencias, valores, formación, y personalidad. El coaching de liderazgo de equipos es una magnífica herramienta para convertir al directivo en un auténtico líder.
Se necesita un líder colaborador capaz de multiplicar el talento para dar respuestas ágiles y creativas.
Artículo publicado en: https://www.fundacionpersonasyempresas.org/nuevocuriosita/prisma-articulo-3-2/#
Soy Margarita Mayo, doctora en psicología organizacional especializada en liderazgo y dirección de equipos. Compagino mi trabajo de profesora del IE con el de executive coach y consultora. Apasionada de la divulgación científica y escritora prolífica. Siempre dispuesta a aportar mi conocimiento a la nueva generación de ejecutivos y equipos de dirección.
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