¿Por qué el feedback te hace más auténtico en tu liderazgo?

Introducción

Imagina que estás en una reunión y alguien te da una sugerencia sobre cómo mejorar tu comunicación con el equipo. ¿Tu reacción instintiva es agradecérselo… o ponerte a la defensiva? Lo que hagas en ese momento puede ser la diferencia entre quedarte estancado o crecer como persona y como líder.

En mis más de 25 años trabajando con directivos, he observado un patrón fascinante: los líderes verdaderamente efectivos no son los que aparentan ser perfectos, sino los que se muestran auténticos. Y una de las formas más poderosas de cultivar esa autenticidad es a través del feedback.

Te imaginas si pudieras verte a ti mismo a través de los ojos de los demás: ¿Te sorprenderías?

Feedback: una experiencia emocional (no racional)

Tendemos a pensar que el feedback es un proceso lógico: alguien nos dice lo que hacemos bien o mal, tomamos nota y mejoramos. Pero, como han demostrado estudios de neurociencia social, la experiencia del feedback crítico activa las mismas regiones cerebrales asociadas al dolor físico, como el córtex cingulado anterior (Eisenberger et al., 2003). No es solo información. Es emoción.

Recibir una crítica, incluso constructiva, puede poner en juego nuestra identidad, nuestro ego y nuestra autoestima. Por eso, en lugar de escucharlo con apertura, muchas veces activamos mecanismos de defensa: negamos, justificamos o incluso contraatacamos.

¿Por qué nos cuesta tanto escuchar?

Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía y autor de Thinking, Fast and Slow, explica que operamos con dos sistemas mentales: el Sistema 1 (rápido, automático y emocional) y el Sistema 2 (lento, reflexivo y racional).

Cuando recibimos feedback, suele ser el Sistema 1 quien reacciona primero, a menudo interpretando el comentario como una amenaza. Esto puede llevarnos a cerrar la puerta al aprendizaje justo cuando más la necesitamos abrir.

El sesgo de sobreestimación: el efecto Dunning-Kruger

Un clásico de la psicología social es el estudio de Dunning y Kruger (1999), que demuestra que las personas con menos habilidades tienden a sobreestimarse. En un experimento con estudiantes, aquellos que estaban en el percentil 12 pensaban que estaban en el 62. Cuanto menos competentes, más seguros estaban de sí mismos.

Este fenómeno también se replica en contextos corporativos. En mis sesiones con directivos, cuando les pregunto en qué percentil creen que están en cuanto a su rendimiento como líderes, más del 90% se ubican por encima de la media. Matemáticamente imposible. Pero psicológicamente muy humano.

El espejo social: cómo el feedback revela quién eres de verdad

En un estudio que publicamos en Harvard Business Review, analizamos cómo reaccionaban los profesionales estudiantes de MBA al recibir feedback 360 de sus compañeros de equipo. Tal como esperábamos, muchos se sobreestimaban al principio. Pero con el tiempo, algunos fueron ajustando su autopercepción a lo que los demás les reflejaban.

Un hallazgo curioso: las mujeres tendían a integrar mejor el feedback, alineando sus autopercepciones con las de sus colegas. Los hombres, por el contrario, mantenían su visión inflada incluso cuando la información del grupo indicaba lo contrario. ¿El riesgo? Ignorar el feedback puede convertirse en un obstáculo silencioso para el desarrollo.

Te dejo aquí el vídeo que resume gráficamente estos resultados:

El feedback como catalizador de autenticidad

Uno de los mitos del liderazgo es que hay que proyectar confianza absoluta. Pero la evidencia apunta en otra dirección. La verdadera confianza viene de conocerse a uno mismo, aceptar las propias limitaciones y mostrarse dispuesto a aprender. En otras palabras, la autenticidad es más poderosa que la perfección.

Aceptar el feedback sin ponerse a la defensiva es una forma de practicar la humildad —una de las cualidades más asociadas a la efectividad del liderazgo, según estudios recientes (Owens & Hekman, 2012). Los líderes humildes crean entornos de seguridad psicológica donde las personas se sienten cómodas hablando, arriesgándose y aprendiendo.

Cómo entrenar tu mente para recibir feedback

La buena noticia es que podemos aprender a recibir feedback de forma más constructiva. Aquí van tres estrategias basadas en la ciencia:

1. Reformular el feedback como un regalo
   En lugar de verlo como una crítica, piensa en el feedback como una oportunidad para crecer. Cuando entrenamos al cerebro para ver el aprendizaje como un proceso continuo, reducimos la amenaza y aumentamos la apertura. Esto es lo que se conoce en psicología como Mentalidad de Crecimiento (Dweck, 2006).
2. Regula tus emociones antes de responder
   Tómate un momento para respirar y activar tu Sistema 2. Pregúntate: ¿Qué parte de este feedback puede ser útil, aunque me incomode?
3. Pide ejemplos concretos
   Cuanto más específico es el feedback, más fácil es entenderlo y aplicarlo. Pregunta: “¿Podrías darme un ejemplo de cuándo viste eso?” Esto también transmite interés genuino por mejorar.

El feedback no solo mejora tu liderazgo. Te hace más humano.

Al aceptar que no lo sabemos todo, y que podemos aprender de otros, dejamos de liderar desde el ego y empezamos a liderar desde la conexión. Esto no solo impacta en nuestro rendimiento, sino también en el bienestar de los equipos.

Estudios de organizational psychology sobre el estrés (Bakker & Demerouti, 2007) demuestran que el liderazgo auténtico, que incluye la apertura al feedback, mejora la motivación, reduce el burnout y eleva la satisfacción laboral.

En resumen

• El feedback es emocional, no solo racional.
• Ignorarlo nos aleja de la realidad. Integrarlo nos hace crecer.
• La humildad y la apertura al feedback son señales de liderazgo auténtico, no de debilidad.
• Nuestro cerebro está programado para protegernos, pero también puede entrenarse para aprender.

Recuerda: no necesitas ser un líder perfecto. Necesitas ser un líder auténtico.

Referencias

• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands‐Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
• Dunning, D., & Kruger, J. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134. https://doi.org/10.1037/0022-3514.77.6.1121
• Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success. Random House.
• Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D., & Williams, K. D. (2003). Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion. Science, 302(5643), 290-292. https://doi.org/10.1126/science.1089134
• Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Lieberman, M. D. (2013). Social: Why our brains are wired to connect. Crown Publishers.
• Mayo, M. (2016). The gender gap in feedback and self‑perception. Harvard Business Review.
• Owens, B. P., & Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes. Academy of Management Journal, 55(4), 787–818. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0441

SOBRE MI

Doctora en Psicología Empresarial por la State University of New York (Buffalo), Fulbright Scholar en Harvard University, Master en Psicología por Clark University y Profesora en IE University. Conferenciante internacional y escritora premiada, apasionada por transformar líderes y organizaciones a través de la autenticidad, el bienestar y el cambio positivo. Autora de «Confianza» y experta en liderazgo, transformación personal y desarrollo del talento.