Gestionar el cambio en las organizaciones no es una tarea fácil ni lineal. Existen diferentes tipos de cambio, distintos ritmos y, sobre todo, contextos distintos que exigen enfoques adaptados. A veces, el cambio responde a una crisis que obliga a actuar con urgencia. Otras veces, surge de una visión estratégica que invita a anticiparse y evolucionar antes de que sea necesario.
En la clase de Gestión del Cambio en el Global MBA en IE University que imparto sobre gestión del cambio en situaciones urgentes y no urgentes, los alumnos realizan una simulación multimedia de Harvard. Analizamos cómo ajustar las palancas de influencia y liderazgo en función del tipo de cambio que enfrentamos. ¿Cómo avanzar cuando la urgencia es baja y cuesta generar impulso? ¿Cómo actuar cuando hay presión para moverse rápido? ¿Qué herramientas usar primero y cuáles guardar para más adelante?
En este post te comparto los principales aprendizajes de esa sesión, combinando teoría práctica y ejemplos que ayudan a líderes y equipos a diseñar procesos de cambio más efectivos y sostenibles.
🔍 Dos tipos de cambio: reactivo y proactivo
Cambio reactivo: responde a una brecha de rendimiento (lo que es vs. lo que debería ser).
Cambio proactivo: apunta a una brecha de oportunidad (lo que es vs. lo que podría ser).
Saber cuál estás gestionando cambia por completo el enfoque que necesitas aplicar.
✅ ¿Cuál es el escenario más fácil para liderar el cambio?
Un cambio reactivo – situación de alta urgencia.
Alta urgencia: las personas sienten la presión de actuar. Cuando hay crisis o bajo rendimiento, la resistencia baja y crece la apertura.
Esta situación de urgencia facilita avanzar con agilidad por las primeras fases del cambio: formar una coalición y comunicar la visión.
Cuando hay presión externa, el cambio se implementa más rápido y de forma más efectiva.
⚠️ ¿Por qué un cambio en situación de baja urgencia no es más fácil, aunque lo parezca?
Este es el caso típico de cambio proactivo – situación de baja urgencia.
Aunque haya liderazgo y recursos, el reto es convencer a otros de que el cambio es necesario ahora. No hay crisis, todo “funciona”, y por tanto cuesta generar impulso.
Situación de no urgencia: Es como subir una montaña en un día soleado
Tienes el plan, el equipo y la autoridad… pero hace buen tiempo, no hay prisa, y todos están cómodos.
¿Por qué empezar a subir? Sin sentido de urgencia, es difícil movilizar.
Situación de urgencia: Es como subir la misma montaña, pero con tormenta
Todos entienden la necesidad de actuar.
No necesitas convencer, solo guiar.
🧭 Palancas de influencia en la gestión del cambio
🔸 Fase 1: Movilizar (crear conciencia de cambio y sentido de urgencia)
Objetivo: pasar de falta de conciencia de cambio a “estar interesado”
Entrevistas individuales
Reuniones abiertas de información
Comunicación clara y regular
Crear una coalición de apoyo
Historias de éxito y progreso
Implicación visible de figuras de autoridad
🔸 Fase 2: Mover (probar, adoptar, actuar)
Objetivo: pasar del interés a la acción
Formación interna y/o externa
Proyectos piloto
Reconocimiento a los primeros en adoptar el cambio
Reconocer públicamente a los “champions” del cambio
🔸 Fase 3: Sostener (institucionalizar el cambio)
Objetivo: pasar de adopción a compromiso sostenible
Confrontar resistencias persistentes
Establecer metas claras y nuevas estructuras
Ajustar sistemas de recompensa
Continuar reforzando lo positivo
⏳ ¿Cambio gradual o acelerado? La clave está en el ritmo y la secuencia
En un cambio gradual, se comienza con palancas suaves (e.g., entrevistas individuales), se avanza con intervenciones moderadas centradas en la formación (e.g., proyectos piloto) y se consolida con acciones más disruptivas (como reestructurar o cambiar sistemas de recompensa).
En un cambio acelerado, se utilizan estrategias más potentes desde el principio para generar impulso (e.g, formación para entrenar nuevas habilidades), y las palancas disruptivas se aplican antes para lograr resultados rápidos.
En ambos casos, el éxito no depende solo de las palancas, sino del momento, la confianza construida y la secuencia con la que se aplican.
🧩 El papel de las redes sociales internas en la gestión del cambio
Las redes sociales dentro de las organizaciones juegan un papel crítico en el éxito de los procesos de cambio. Al realizar entrevistas desde las primeras fases del proceso, no solo se gana confianza, sino que también se obtiene una visión estratégica sobre la red social informal: quién trabaja con quién, quién influye en quién y qué relaciones personales y profesionales existen.
Comprender esta red permite amplificar y personalizar el proceso de cambio. Aquí te comparto algunas formas clave de aprovechar estas redes internas:
🔍 Identificar líderes de opinión: Mapear la red social permite detectar a aquellas personas que tienen relaciones de influencia con otros miembros de la organización. Son líderes de confianza. Estos “influencers” de la “grapevine” pueden ayudar a difundir el mensaje, validar el proceso de cambio y motivar a otros a adoptar nuevos comportamientos.
📣 Comunicación estratégica: Conociendo cómo están conectadas las personas, es posible adaptar los mensajes según los grupos. Por ejemplo, compartir historias de éxito con individuos bien conectados puede acelerar la propagación del cambio y generar una percepción positiva más rápidamente.
🤝 Construir coaliciones: Las redes sociales permiten crear coaliciones estratégicas de apoyo. Si las personas influyentes están alineadas con el cambio, es más probable que sus redes también lo estén. Involucrarlas desde el principio aumenta las probabilidades de una adopción fluida.
🛡️ Reducir la resistencia: Gran parte de la resistencia al cambio proviene del miedo o del aislamiento. Cuando identificas relaciones positivas e involucras a personas influyentes desde el inicio, creas inclusión, reduces la desconfianza y abordas preocupaciones antes de que se expandan.
👥 Aprovechar las normas sociales: Las personas suelen confiar más en sus colegas/amigos que en mensajes jerárquicos. Alinear la red social con la iniciativa de cambio permite fomentar una influencia más auténtica y efectiva mostrando nuevos modelos de conducta.
Aprovechar el poder de las redes sociales internas permite acelerar la adopción del cambio y reducir resistencias, logrando así un proceso más colaborativo, específico y con mayor impacto organizacional.
🟩 Conclusión
No existe una receta única para liderar el cambio, depende de la situación de alta o baja urgencia. Estos son los principios clave que marcan la diferencia:
🕰️ Ritmo adecuado en situaciones de alta y baja urgencia – acelerado versus gradual respectivamente.
🤝 Construcción de confianza en ambas situaciones – pero en baja urgencia dedicar mucho más tiempo a tu credibilidad como agente de cambio.
🎯 Secuenciación adecuada de las intervenciones – El 70% de las iniciativas de cambio fracasan no por lo que hacen, sino por cuándo lo hacen. Evita palancas disruptivas (restructuración, cambios de incentivos y despidos) en la primera fase.
Ya sea que enfrentes una transformación urgente o un cambio gradual, tu rol como líder será guiar con credibilidad, empatía y sostenibilidad. Empezar por lo pequeño cuando el contexto lo permite, o tomar decisiones valientes cuando el tiempo apremia, es parte del arte de gestionar el cambio con liderazgo humano y estratégico.
Porque, al final, no se trata solo de cambiar procesos, sino de movilizar e inspirar personas hacia una nueva forma de pensar, colaborar y crecer.
