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“Faultlines” en Equipos Diversos: Cómo Gestionar las Diferencias

By 29 January, 2015 No Comments

Imagínate trabajando en este grupo de Investigación y Desarrollo compuesto por cuatro personas: Paula -española senior, Roxana -inglesa junior, Alfredo -español senior y John -inglés junior. Ahora piensa que estás trabajando en el grupo de Ventas y Marketing compuesto por María -española senior, Eva -española senior, Mark -inglés junior y Peter -inglés junior.

Ambos grupos son diversos al 50% tanto en género como en raza y antigüedad en la empresa: dos mujeres y dos hombres, dos de nacionalidad española y dos inglesa, dos junior y dos senior. Pero ¿qué grupo crees que tiene más riesgo de “romperse” en dos subgrupos? Intuitivamente tiene sentido pensar que el equipo de ventas y marketing tiene más probabilidades de dividirse en dos subgrupos –uno de las dos mujeres españolas senior y el otro de los dos hombres ingleses junior.

Utilizando la metáfora geológica de la tectónica de placas, los equipos diversos pueden tener “faultlines,” aquellas grietas por donde se pueden romper fácilmente. Estas faultlines o fallas son “hipotéticas líneas de corte que pueden dividir al grupo en subgrupos siguiendo varias características.” Como en la foto donde la carretera se rompe en dos partes por una grieta, el equipo se puede dividir en dos perdiendo la ruta planificada. Este término fue acuñado por primera vez por los Profesores Lau y Murnighan
en 1998 para explicar porque algunos equipos diversos tendían a fracturarse en pequeños subgrupos mientras que otros no. Cuando varias características coinciden entre los miembros del grupo, es más fácil que se creen subgrupos. Estas características pueden ser demográficas –género, raza, edad, nacionalidad, pero también pueden estar relacionadas con la empresa –antigüedad, departamento, etc.

Es importante que el jefe o líder del equipo identifique las posibles fallas entre los miembros del grupo para que conozca el riesgo de fisuras dentro de su equipo dependiendo de su composición. El Profesor Shaw en su artículo de 2004 ilustra la configuración de equipos con baja, media y alta probabilidad de fallas. Veamos estos ejemplos.

Grupo A: Configuración de Equipos con Baja Probabilidad de Faultlines

Hombre Mujer Mujer Hombre
60s 30s 50s 20s
Blanca Blanca Asiática Afro-americana
Gerente HR Gerente HR Contable Técnico

 

Este Grupo A tiene dos hombres de diferentes edades, diferente raza y con diferente tipos de trabajo. Por otro lado, las dos mujeres también difieren en su edad, raza y puesto de trabajo. Por lo tanto, esto indica que este grupo tiene una baja probabilidad de fallas con pocas probabilidades de que se divida el grupo.

Grupo B: Configuración de Equipos con Mediana Probabilidad de Faultlines

Hombre Mujer Hombre Hombre
50s 30s 40s 40s
Latino Asiática Blanca Latino
Administrativo Operaria Directivo de Planta Directivo de Planta

 

Examinemos ahora este Grupo B de trabajo. Esta compuesto por tres hombres, dos de los cuales comparten la misma raza –latinos. Y dos hombres comparten la misma edad y el mismo puesto de trabajo (en los 40s y directores de planta). Estas coincidencias representan una posible grieta por donde el equipo puede empezar a separare en subgrupos. Es posible que los dos hombres directores de planta tengan más cosas en común y vayan a comer juntos, compartir información, y se sientan más distantes del resto de los miembros del grupo.

 

Grupo C: Configuración de Equipos con Alta Probabilidad de Faultlines

Hombre Hombre Mujer Mujer
20s 20s 40s 40s
Blanca Blanca Latina Latina
Administrativo Gerente HR Operaria Operaria

 

Por último, si consideramos este Grupo C de trabajo veremos que tiene una alta probabilidad de fallas. Por un lado, tenemos dos mujeres de edades similares, misma raza y mismo tipo de trabajo. Por otro lado, los dos hombres también coinciden en su edad y raza. Es muy probable que este grupo tienda a dividirse en dos – los hombres por un lado y las mujeres por otro.

 

En mi trabajo, dirijo varios equipos de investigación que están formados por profesionales muy diversos tanto en género como edad, cultura y formación. Veamos, por ejemplo, la configuración demográfica de tres de mis equipos de investigación para determinar el grado de placas tectónicas en cada uno de ello. Podríamos utilizar cualquier característica que consideremos importante. Para este ejemplo, yo considero que el género, la edad, la nacionalidad y la formación me permite como líder del equipo, conocer las fisuras potenciales por donde el equipo puede quebrarse.

 

Equipo 1

Mujer Hombre Mujer Mujer
40s 40s 30s 20s
Española Holandesa Española India
Liderazgo Liderazgo Liderazgo HR

 

El Equipo 1 esta compuesto por tres mujeres y un hombre. Tiene una probabilidad media de fallas. Somos dos mujeres españolas que también coincidimos en nuestra formación e interés en temas de liderazgo.

Equipo 2

Mujer Hombre Mujer Mujer
40s 50s 30s 20s
Española Española Asiática India
Liderazgo HR Estadística HR

 

En mi Equipo 2 la probabilidad de fallas es bastante baja porque somos todos muy diferentes unos de otros. Las tres mujeres tenemos diferentes edades, cultura y formación.

Equipo 3

Mujer Hombre Mujer Mujer Hombre
40s 60s 30s 20s 40s
Española Latino Latina India Latino
Liderazgo HR Estadística HR HR

 

Por último, el Equipo 3 está compuesto por dos hombres que comparten la cultura y la formación en recursos humanos. Las tres mujeres tenemos características demográficas diferentes. En este caso, la probabilidad de fallas es moderada con los hombres formando una pequeña coalición.

Los estudios de investigación, que resumen muy bien Scott Tannenbaum en su blog, indican que las fallas en los equipos aumentan el conflicto y reducen la cohesión social, disminuyendo la productividad del grupo y su satisfacción en el trabajo.

 

¿Qué puede hacer el jefe del equipo para evitar que las fallas terminen en ruptura?

(1)Diagnosticar el nivel de riesgo de fallas: Basado en la composición del equipo, como jefe del equipo es importante que prestes atención no sólo a la proporción de gente diferente en tu grupo –hombres y mujeres, junior o senior, etc.- sino también en la posibilidad de que se formen divisiones dentro del equipo porque algunas de estas características coinciden. Por ejemplo, los hombres en el equipo también tienen la misma edad, llevan el mismo tiempo en la empresa, y se han formado en la misma universidad. La formación de “fallas” dentro del equipo puede llevar a una mentalidad de “nosotros versus ellos” que obstaculiza la comunicación y perjudica la productividad.

 

(2)Gestionar las diferencias: Maximizar las ventajas utilizando las diferencias como fuente de conocimiento para generar nuevas ideas y proponiendo a los más diferentes como embajadores del equipo para que puedan identificarse con el mismo. Y minimizar las desventajas, proponiendo metas y objetivos comunes que involucren a todos los miembros del equipo y fomentando una identidad colectiva a través de actividades informales.

 

La diversidad es un arma de doble filo. Queremos las ventajas de la creatividad, la solución de problemas y la toma de decisiones que aportan gente diferente, pero como líderes tenemos que saber cómo diagnosticar los riesgos de que nuestro equipo se rompa y poner los medios para que esto no ocurra.